所以，要综合维度去考虑，从成本结构，到业务流，到现金流，要做全面的评估。
如果你账上真的没有钱了，现金流只有3个月了，那你为了活下去，适当的裁员是对的。
你可以砍掉不赚钱的产品线，可以降低各种各样的成本，但最好不要裁员。因为一旦裁员，整个公司人心惶惶，大家没有安全感，就会躺平。
最后，结果就是，留下来的员工效率在不断地下降，服务客户的品质也在下降，导致客户的满意度在降低，从而产生了更大的成本。
有些企业说，我不裁员，我削减开支。他们把降本等同于削减开支，想尽办法省钱。
比如，削减员工的福利，克扣员工的年终奖，砍掉假期，取消班车，取消食堂……最后，把员工得罪光了，效益更提不上来了。
第一个，沟通成本。由于信息不对称，导致了猜疑的产生，每个人都觉得自己是对的，别人是错的。所以，我们经常看见，领导做了一个决策，开会反反复复沟通无数遍，依然落不了地，中间浪费了大量的成本。
第二个，决策成本。决策AG九游会失误，带来的损失是尤其大的。些年，我亲眼看到好些企业因为决策失误而折戟疆场，最后落了个灰头土脸。
怎么提高做决策的成功率？简单地说，就是听大多数人的声音，和少数人讨论，最后一个人拍板做决策。
第三个，沉没成本。公司里的沉没成本，首先体现在用错人上，一旦用错了人，往往会造成难以挽回的损失，尤其是用错了伪高管，那损失就更大了。
其次是，瞎折腾业务。创新业务需要试错，试错就一定会产生成本。因此，要学会收敛，这样才能专注在最能创造价值的点上，实现效益最大化。
看得见的都是小钱，看不见的才是大钱。企业真正想把成本降下来，要降看得见的成本，更重要的是降看不见的成本。
什么是加法？对产品研发的投入，对客户服务，你要做加法，没有爆品，没有好的用户体验，你就没办法盈利。
对优秀人才的薪酬投入，你得做加法，让1个人，拿2个人的钱，干3个人的活。
什么是乘法？德国有句谚语：“一个人的努力，是加法效应；一个团队的努力，是乘法效应。”
通过建立SOP，让好的经验得以沉淀，并且复制到整个团队；通过共性的培训和个性化的辅导，提升所有人的能力，让组织更具生产力。
举个简单的例子，大家都对开会有痛感，经常一开就是好几个小时，结果开完了，什么问题都没有解决。
为什么？就是因为没有一套好的开会流程。严格按照开会七步曲走，就能节省时间，极大地提升开会的效率。
他们每天盯着员工有没有迟到，工作是不是饱和，最后陷入到过度管理的陷阱中，得不偿失。
什么意思？你不能只关注在细枝末节上，而不去抓重点；你对下属不能只提要求，而不去给予有效的绩效辅助和支持。
①做什么。这是方向问题，你要带领团队到哪里去，做什么事，这是非常重要的。
因此，当公司的战略往下落的时候，你不能做个传声筒，而是要做一个转化器，要把公司的目标转换成团队的目标，让每个人清楚知道要做什么，并且对要做的事情坚信不疑。
②怎么做。目标定了之后，接下来的打法是什么？你要和下属探讨，需要怎样做授权，提供哪些资源，给于怎样的支持……
效率从哪里来？你有没有做最重要的事情？有没有把时间花在重要的人身上？有没有建立一套高效的管理体系？
很多企业通常是年底一算账，发现成本上涨了，利润下降了，就开始高喊降本增效，轰轰烈烈地裁人，削减成本，过几个月形势好转，就偃旗息鼓AG九游会了。
事实上，降本增效是持久战，而不是运动战。事前控制，也远比事后算账更重要。
所以，不要账上资金充裕的时候，就大手大脚乱花钱，盲目投资，拉长战线，而是在平时就要有危机意识，要有成本控制思维，把账算清楚，能省则省，不该花的钱坚决不花。
他常对员工说：“干毛巾也能拧出水。”他要求全员参与成本控制，让员工自己成为经营者，去考虑要削减哪些冗余成本。
正是这种不断地宣导、引领，让成本控制不再只是老板的事，让全员主动参与成本控制，而不是成本控制的对象。
以上，就是我给管理者的5个建议。降本增效是一整套系统工程，本质上是建立一套从战略到执行的高质量经营系统。降本增效不仅要“自上而下”抓，更要“自下而上”做，唯有全员参与，降本增效才会真正有效。返回搜狐，查看更多真人官网 九游会AG真人官网 九游会AG
